不久前，我参加了一场“为决策者推荐，设计思维如何帮助实现产品和服务创新”工作坊。该活动由德国国际合作机构和德国哈索•普拉特纳学院设计思维系等共同举办，具体训练如何在团队中推动合作，其也引发了我对目前残障就业倡导工作的思考。

如何给同伴设计一款钱包

我们30名参与者的首个任务是，在图纸上设计一款钱包。三分钟后，我们面前的白板空空如也。早有预料的主持人说：不知道“客户是谁？需求是什么？”，在没有原料、成本计算的情况下，你能完成这一设计吗？

再次开始，我们两两分组。首先，采访队友，包括他的身份等情况、对钱包的要求，以及对钱包的深层情感需求；第二步，用一句话概括出设计目标和有待满足的需求；随后，主持人提供了各种简单的制作材料……二十分钟后，30多个形态各异的钱包完工了。

哈索•普拉特纳学院的Weinberg教授总结道：一个团队通常在接到命令后，会直接考虑“解决方案”如何做；但好的设计，首先应回到服务对象，了解他们的需要和内在情感需求。

为80后创业团队设计人力资源制度

第二天，我们进入到“决策设计”阶段。Weinberg教授问道：如何让一个团队凝聚起来，发挥每个人的特长，实现创造性地工作？让一个团队实现“设计思维”，有几个条件：第一，有多元化的成员构成；第二，有观察、访谈、发掘、建模和实验的流程；第三，要有变化的空间氛围。三者合一共同促成团队通过设计思维制定产品和服务。

此后根据每个人的工作领域，五人分做一个多样化背景的小组。身后布置好两块大白板，在氛围轻松的咖啡馆里的一个圆桌前，我们开始采访“声声”的CEO小陈。她刚大学毕业，带领的创业团队精心打造了一款同名声音分享APP客户端，但该团队年龄构成复杂，融合较难，并且急需扩大规模。了解需求以后，我们组将目标锁定为“为80后创业团队设计人力资源制度”。

首先，我们每个人提出各个人力资源流程中的改造建议；然后讨论，刚开始时，我对小组队员不了解，对他们提出的方案颇不以为然，觉得只有自己的最好。但后来我们采取投票方式对每个方案进行表决，其他队员阐述赞成或否定的原因，并对该方案提出完善性意见。如此，我们总结出了“人力资源四大模块改良对策”。

然后，我们通过描述和表演的形式，向其他组的一位队员介绍了这套制度，这也是“设计思维”里面的“建构模型”环节——用简明形象的方式让客户了解你的设计。该队员描述了她的感受和建议，在此基础上，我们再次修改方案。最后，我们用小品的形式向大家展示了整个产品，当然，我们收获了掌声。

Weinberg教授总结道：在一个具有儒家传统的组织里，其构成是一个能力极强的队长加其它队员，队长与队员是凌驾关系；而在一个德国团队，是队员中一个承担稍多一点协调职能的人的担任队长，他能力并不突出，但能推动队员形成观点的累积和完善。前者要求领导者成为“超人”、作裁断；后者则要求团队遵循制度和鼓励发言、试错。

我们中国的考试都是要求个人独立完成，但现实工作却很少有一件事是能够单独完成的，通常需要在团队中实现。我想，这正是我们不善于合作的一个重要原因。

如何应用于残障就业倡导的思考

我开始反思所执行的“残障就业项目”。此前我们成立了项目专家委员会，成员来自政府部门、残联、高校和民间残障团体。这里面，最为重要的是，有了我们的服务对象——残障人的参与。比起很多不问对象需求就制作出钱包还要硬塞给他们的做法，这应该算是一种进步！

但是问题仍然存在。例如，开会的过程很呆板，总是先介绍背景，然后大家进行感悟式的发言，散乱、冗长。又如，项目合作内容从一开始就跳到了“我们应该怎么合作”，这正是Weinberg警告的“切勿直接进入解决方案”。下一回，我想我得从设计思维角度做一次尝试了！