一般认为，组织规模虽小但仍可能在细分领域上做出独特的贡献。但中国大部分NGO的规模不是小，而是太小了。工业企业从业人数如少于300人，销售额在300万元以下，一般被认定为小型企业。而NGO如果全职超过10人，年运营额超过100万，就差不多算得上业内中上规模了。这样太小的规模，其实往往称不上美好，反而构成了障碍，限制了组织发展，也影响了NGO们取得其应有的社会功效。

规模太小的负面影响首先反映在人才的吸引和培养上。太小的机构往往没有足够的资金支撑必要的人才培养和知识体系。很多年轻人热衷到跨国公司工作，除了薪资优厚外，还有一个吸引力就是跨国公司提供较为完备的入职和在岗培训，更有些公司在知识管理和学习方面颇有造诣。新入职人员即使专业不对口，经过三五年的打磨也能成为专业人才，实现个人增值。而公益组织，内部往往没有培训和学习体系，一般借助行业内的免费培训资源，这些培训因为缺乏对于特定组织或特定类型人才的针对性和持续性，开拓眼界、广交朋友的功能有之，但培养专业能力的作用就极为有限了。

规模太小对人才发展的制约还不止此，更大的影响是NGO人无法通过工作、通过“干中学”来提升专业性。专业的基础是分工，一个人和一家机构一样，在其一生中都无法在多个领域获得成就。机构规模太小，一个人往往身兼数职或频繁调岗，这意味着人们无法在同一范畴内不断积累经验和知识，也就无从达到专业化的要求。有的时候，规模太小，机构能够承接和开展的业务也相对简单，其工作人员需要面对的复杂性较弱，没有足够复杂和细腻的挑战是无法造就专业人才的。

规模太小的NGO在培养人才专业能力方面面临的天然劣势，使其缺乏吸引人才的能力，这方面的障碍在我看来丝毫不亚于“薪资低”对吸引人才的影响。而薪资低也可能正是专业性不足的结果，因此称不上同一层次的因素。

当然，NGO规模太小影响最大的也许是NGO的CEO们。他们是组织中最为珍贵的人力资源，也往往是被分割的最为严重的人力资源。他们负责筹款、项目设计、人员和财务决策、发展策略制定等性质迥异的工作，很多CEO还是业务能手，又要身兼项目总监之责。如此的工作状态，其实既妨碍了他们成为卓越的管理者，也阻碍他们成为真正的业务专家。太小的机构养不起专职的管理人员，也养不起一个专职的CEO，除了热血的创始人外，还真难有人愿跳这火坑。这也许正是NGO极少有职业经理人的原因吧。

规模太小的另一个负面影响是，NGO受资金所限常常只能不停的从事“生产”实施项目，而无暇于其它对于解决社会问题同等重要的事项。解决社会问题是NGO组织存在的理由，而解决社会问题离不开几个关键环节，如：了解社会问题是什么，即调研；探寻解决社会问题的有效策略，即设计；将策略付诸行动开展具体工作，即实施；回顾工作得失调整计划策略，即评估；如此环环相扣构成了一个社会问题解决方案的循环。目前公益界的现状，大部分出资方包括基金会、企业、政府和公众愿意资助或购买的都是“实施”，而调研、设计和评估工作只能依靠NGO自身的资源。由于规模小，资金实力弱，其实大部分NGO虽然意识到这些环节的重要性但也无从顾及。

一味实施项目的弊端已经显现。我们经常听到很多项目效果不佳的故事，其原因主要就是项目设计不符合服务对象的需求，或者不能调和不同利益相关者的诉求，这些都是缺乏调研和设计的缘故。

缺乏真正意义上的调研、设计和评估工作，也严重影响了NGO的创新能力。现在的创新，越来越不是依靠个人的灵光一现，而主要是通过有目的、有计划、有组织的研究、设计、测试和调整工作。近些年来，社会创新颇受关注，新型的组织和项目不断涌现，但我们却鲜见老牌NGO开新花的案例，这大致反映了NGO作为组织在创新方面的不足。

虽然创新并不与机构规模或资金多少成正比。但它们也同样需要起码的资金和人力资源配备。没有资源支持的创新，只能是口头上的计划，无从化成现实。如果机构规模过小，这常常是机构资金捉襟见肘的同义词，那么调研、设计、评估和创新工作往往被搁置一旁，而我们离真正意义上去思考社会问题、解决社会问题就越行越远。

以上所述，并不是否认个人或者小型团队在解决社会问题方面可能展现的巨大能量，实际上我们正在见证个体参与社会事务并焕发奇迹的年代。我这里希望讨论的是组织，当一家NGO作为组织存在的时候，我把它视作一个独立的生命体，它区别于围绕在负责人周围的团队，区别于为完成特定项目而组建的临时团队，这个生命体有自身的出生、生长和发展的轨迹。而组织需要适当的规模。规模太小，则作为组织本身应有之义的管理工作，如上文提到的人才培养和研发工作，不但不是组织发展的助推器，反而可能成为个人发展和发挥社会作用的障碍。